GLOSSAR

Die wichtigsten Begriffe aus der Welt der Neuen Arbeit – so erklärt, dass jede:r sie versteht.

Hinweis: Die Begriffe und Definitionen stammen aus dem “New Work Glossar” von Neue Narrative, NN Publishing GmbH.

Begriffe, die spezifisch die Culture Reboost Challenge betreffen, sind mit “CR” gekennzeichnet.

A

  • Aus der Software-Entwicklung stammend, ist mit agile eine neue Art der Zusammenarbeit gemeint, die nicht mehr auf einen fixen Plan und dessen rigorose Umsetzung setzt. Stattdessen steht ein gemeinsames Verständnis des gewünschten Ergebnisses und ein ständiges Nachjustieren des Prozesses im Mittelpunkt.

    Der Unterschied zwischen agil und flexibel: Flexibel ist, was re-aktiv seine Form verändern kann, dann aber wieder zur Ausgangsform zurückfindet. Agil ist, was pro-aktiv aufgrund äusserer und selbstbestimmter Anforderungen die Form verändert und dann auch in der neuen Form bleibt.

  • Ambidextrie bedeutet übersetzt Beidhändigkeit. Im Kontext von Organisationen bezeichnet Ambidextrie die Fähigkeit, klar ausgerichtet und effizient (exploitation) sowie anpassungsfähig und flexibel zu sein (exploration).

    Ein beidhändiges Unternehmen vereint zwei völlig verschiedene Arbeitsweisen miteinander: das fehlervermeidende prozess- und effizienzorientierte Umsetzen auf bekanntem Terrain (exploitation) und das risikoaffine, explorative Ausprobieren von Neuem (exploration). Bei explore ist es zum Beispiel wichtig, zu frühes kritisches Denken zu unterdrücken, welches bei exploit wiederum elementarer Bestandteil der Haltung und des Denkens ist.

    Diese beiden Arbeitsweisen können in Organisationen abwechselnd stattfinden. Das bedeutet, dass alle Beteiligten in der Lage sein müssen, umzuschalten, also von einem in das andere Mindset zu wechseln. Das ist zum Beispiel der Fall, wenn ein*e Mitarbeiter*in vormittags Bugs im bestehenden IT-System behebt (exploit) und nachmittags neue Produktideen sammelt (explore).

    Weil das hohe Anforderungen an die Mitarbeiter*innen stellt, lagern manche Organisationen den explore-Teil aus. Das Innovieren und Explorieren findet dann beispielsweise in Innovationlabs statt. Diese Vorgehensweise bringt die Herausforderung mit sich, dass die beiden Systeme gut miteinander synchronisiert sein müssen.

  • Ambiguitätstoleranz beschreibt die Fähigkeit, Mehrdeutigkeit, Unsicherheiten und Widersprüche auszuhalten. Sie ist nötig, um in komplexen, sich ständig verändernden Umfeldern zu navigieren.

    Ein Beispiel hierfür ist eine Organisation, die sich strukturell verändert, in der z.B. Führungskräfte Aufgaben und Entscheidungsmacht abgeben und „ihr" Team sich zunehmend in die Selbstorganisation transformiert. Das heisst für die Führungskraft, sich von der Vorstellung zu verabschieden, dass es den einen richtigen Weg gibt. Sie muss nun gleichzeitig unterschiedliche Arbeitsweisen und Lösungswege hinnehmen. Auch Teams hilft Ambiguitätstoleranz dabei, mit der neu gewonnenen Verantwortung umzugehen, wenn die bisher strukturgebende Leitung (die bislang die Vereinfachung aller Unsicherheit und Komplexität übernommen hat) wegfällt.

B

  • Globale Pandemie, Klimakatastrophen, politische Unsicherheiten: Wir befinden uns im Zeitalter des Chaos. Strukturen zu erkennen ist schwer, zeitweise sogar unmöglich. Da kommt ein beschreibender Rahmen gerade richtig. BANI versucht mit vier Adjektiven die Welt und ihre Herausforderungen zu erklären:

    Brittle, brüchig. Brechen tun Dinge, die nicht elastisch sind. Spröde und abgenutzte Gegenstände. Systeme, die nach aussen stark wirken, im Inneren aber schwach und morsch sind. Brittle steht für eine vermeintliche Stärke. Eine, die es eigentlich nicht mehr gibt oder die schon lange der Vergangenheit angehört.

    Anxious, ängstlich. Angst entsteht aus dem Gefühl, mit keiner Entscheidung richtig zu liegen oder mehr noch: Mit jedem Beschluss ein Desaster auslösen zu können. Diese Angst kann Entscheidende in die Passivität oder die Verzweiflung treiben. Die schnelllebige und von Algorithmen getriebene Medienwelt unterstützt diese Negativspirale zusätzlich.

    Non-linear, nicht linear. Nonlinearität bedeutet, dass Kausalitäten nicht mehr gegeben sind. Aktion und Reaktion stimmen nicht überein oder bedingen sich gar nicht. Kleine Aktionen können massive Reaktionen auslösen. Mit positiven oder negativen Ausprägungen. Aber immer mit schlecht vorhersehbarem Ausgang.

    Incomprehensible, unfassbar. In einer unbegreiflichen, unfassbaren Welt sind Ereignisse oder Entscheidungen nicht nachvollziehbar. Entweder liegen die Ursachen dafür zu weit zurück oder sie sind zu komplex, um korrekt eingereiht zu werden. Selbst mehr Informationen garantieren kein besseres Verständnis. In der Informationsflut ist das Rauschen vom Signal kaum mehr zu unterscheiden.

    Quelle: HWZ

C

  • Co-Kreation ist ein wichtiger Bestandteil neuer Arbeit. Durch Co-Kreation können neue, aufeinander aufbauende Ideen entstehen, auf die keine*r der Beteiligten allein gekommen wäre. Co-Kreation ist beispielsweise die gemeinsame Arbeit an einem Produkt, eine nutzer*innenzentrierte Befragung oder auch die Weiterentwicklung einer Kommunikationspolicy.

    Damit Co-Kreation gelingt, sollte sie idealerweise in leichtfüssige, egofreie Strukturen eingebettet sein: Während des Prozesses sollte es niemanden interessieren, wer auf welcher Hierarchiestufe im Unternehmen steht. Auch ein bewertungsfreier Raum und das Konzept der psychologischen Sicherheit spielen beim Co-Kreieren eine wichtige Rolle.

    Folgende Fragen können dabei helfen, herauszufinden, welche Art von Co-Kreation für die eigene Organisation sinnvoll ist:

    Wie stellen wir sicher, dass sich alle Beteiligten gleichermassen einbringen können?

    Welche Projekte eignen sich überhaupt für die kollaborative Zusammenarbeit?

    Und: Wie funktioniert Co-Kreation über organisationale Grenzen hinweg?

  • Coach*in ist eine Rolle, die in vielen Organisationen zunehmend an Bedeutung gewinnt: Ein*e Coach*in gibt Mitarbeiter*innen in einem Unternehmen den Raum, den sie brauchen, um sich selbst und die eigene Entwicklung zu reflektieren.

    So kann ein*e Coach*in dabei helfen, mehr Achtsamkeit zu entwickeln oder auch bessere Führungskompetenzen. In einigen Organisationen wird die Coach*in-Rolle standardmäßig in jedem Kreis oder Team angelegt, um sicherzustellen, dass diese Funktion genügend Aufmerksamkeit bekommt.

D

  • Design Thinking ist ein Ansatz, der die Arbeitsweise von Produkt-Designer*innen auf das Lösen von Problemen aller Art überträgt. Bei Design Thinking geht es unter anderem darum, die Nutzer*innensicht in den Vordergrund zu stellen, Menschen und ihre Bedürfnisse zu verstehen, viele Ideen und unterschiedliche Standpunkte zuzulassen, Annahmen immer wieder zu überprüfen und auch mal zu verwerfen.

  • Unter der digitalen Transformation verstehen wir die Umwälzung aller Industrien und Lebensbereiche durch das Aufkommen von Digitaltechnik und Computern. Dieser Wandel vollzieht sich verstärkt seit Mitte des 20. Jahrhunderts und wird auch dritte industrielle Revolution genannt (in Anspielung auf die industrielle Revolution, die etwa 200 Jahre zuvor stattfand).

    Bei Unternehmen führt diese Revolution dazu, dass vorher erfolgreiche Geschäftsmodelle plötzlich nicht mehr funktionieren, ganze Branchen wegbrechen und auch die Art der Zusammenarbeit vollständig neu gedacht werden muss.

    Trotzdem drehen sich im Arbeitskontext die meisten Debatten zur digitalen Transformation nur um die neuesten Tools und Technologien und wie Unternehmen sie für sich nutzen können. Wir plädieren dafür, auch die grösseren gesellschaftlichen Folgen mit in den Blick zu nehmen:

    Wie können wir die Transformation so gestalten, dass nicht die Tools und Technologien uns nutzen, sondern wir die Technologien nutzen?

    Wer profitiert von den rasanten Umwälzungen und wie verschieben sich gesellschaftliche Machtstrukturen?

    Und wieso arbeiten wir eigentlich immer noch so viel, wenn automatisierte Prozesse uns doch so viel Arbeit abnehmen?

  • Um während der Challenge Denkprozesse anzustossen und gleich erste Hacks auszuprobieren, erhältst du jede Woche 2-3 digitale VUC^its via MS Teams. Diese knüpfen an den Inhalten aus dem Workshop an und unterstützen die konkrete Arbeit an den 8 Teaming-Dimensionen. Als Leader gewinnst du dadurch wichtige Erkenntnisse über dich und dein Team. Zur Vertiefung könnt ihr zudem in Konzepte und Modelle in der Library eintauchen.

  • Diversity, Equity, Inclusion and Belonging (DEIB) bedeutet übersetzt Diversität, Gleichstellung, Inklusion und Zugehörigkeit. Damit werden organisationale Rahmenbedingungen beschrieben, die Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen unterstützen und bestärken sollen. In vielen Unternehmen gibt es inzwischen feste Rollen und Richtlinien, die dafür da sind, diese Aspekte umzusetzen. Ziel ist es, Voraussetzungen für strukturell diskriminierte Personen zu schaffen, gut in einem Unternehmen arbeiten zu können.

    Diversität zeigt sich an einer bewusst vielfältigen Zusammensetzung von Teams und Organisationen, im besten Fall auf allen Hierarchieebenen. Diversität hat nachweislich viele Vorteile: Mitarbeiter*innen mit unterschiedlichen Hintergründen bringen unterschiedliche Perspektiven und Stärken in eine Organisation. Oft steigert eine diverse Belegschaft auch die Produktivität eines Teams und sorgt für mehr Innovation und Kreativität bei Problemlösungen.

    Durch Gleichstellung wird anerkannt, dass nicht alle Menschen unter denselben Bedingungen arbeiten, angefangen bei ungleichen Startvoraussetzungen. Diese Ungleichheiten müssen durch konkrete Massnahmen ausgeglichen werden, damit perspektivisch alle dieselben Chancen in der Arbeitswelt erhalten.

    Alle Mitarbeiter*innen bringen individuelle Eigenschaften, Einstellungen und Fähigkeiten mit. Inklusion wird dann umgesetzt, wenn alle von ihnen dazu befähigt werden, diese einzubringen und aktiv Unternehmen mitzugestalten. Dazu gehört der aktive Abbau von Barrieren und von Diskriminierung.

    Mitarbeiter*innen aus marginalisierten Gruppen fühlen sich oft Gruppen nicht zugehörig, die mehrheitlich aus Menschen bestehen, die ihre Marginalisierungserfahrungen nicht teilen. Zugehörigkeit muss deshalb explizit hergestellt werden. Jedes Teammitglied sollte sich gleichermassen respektiert, willkommen und wertgeschätzt fühlen.

E

  • Emotionale Kompetenz bedeutet, Gefühle bei sich selbst und bei anderen wahrzunehmen und eigene Gefühle steuern zu können. Das hat einerseits mit Achtsamkeit zu tun, andererseits mit Empathie, also der Fähigkeit, sich einzufühlen. In diesem Zusammenhang wird auch oft von Mitgefühl gesprochen, bzw. im Englischen compassion (und damit einhergehend auch von compassionate Leadership). In Organisationen der Zukunft wird emotionale Kompetenz zunehmend als wichtige Führungskompetenz gesehen.

  • Mit Empathie (allgemeinsprachlich: Einfühlungsvermögen) wird die Fähigkeit bezeichnet, Gefühle bei anderen wahrzunehmen, also gut einschätzen zu können, wie sich eine andere Person gerade fühlt. Der Begriff der Empathie ist oft positiv konnotiert, wobei zu beachten ist, dass die alleinige Fähigkeit zur Empathie noch nicht bedeutet, dass eine Person auch gewillt ist, angemessen auf die Gefühle einer anderen Person zu reagieren. Letzteres wird in der Regel als Mitgefühl (engl. compassion) bezeichnet, und häufig als wichtiger Bestandteil von Führung in agilen, selbstorganisierten Systemen bezeichnet.

    Grundlage der Empathie ist die Selbstwahrnehmung, d.h. die Fähigkeit, Gefühle und andere innere Zustände in sich selbst wahrzunehmen. Das kann als Grund gesehen werden, weshalb Meditation auch im Arbeitskontext an Bedeutung gewinnt und Programme wie Search Inside Yourself immer mehr Anklang finden.

  • Positiv betrachtet beschreibt Empowerment eine gleichmässigere Verteilung von Verantwortung in Unternehmen. Menschen werden dazu ermutigt, ihre eigenen Fähigkeiten zu entdecken und einzubringen.

    Gleichzeitig impliziert der Begriff eine hierarchische Beziehung: Eine Person besitzt die Macht und teilt sie punktuell mit einer anderen. Empowerment, das lediglich auf der individuellen Ebene ansetzt („Ich befähige dich ...“) und strukturelle Ungleichheiten nicht in den Blick nimmt, greift deshalb zu kurz.

    Wie Empowerment auch strukturell verankert werden kann, zeigen rollenbasierte

    Organisationsmodelle: Die Macht steckt in den Rollen, die auf alle Mitglieder der Organisation entsprechend ihrer Kompetenzen verteilt werden. So ist kein Empowerment durch eine*n Vorgesetze*n mehr nötig.

F

  • Die Facilitator-Rolle ist für die Rahmenbedingungen eines Gruppenprozesses verantwortlich. Er*sie macht unterschiedliche Perspektiven sichtbar, begleitet Gruppen dabei, ihre Themen und Spannungen zu bearbeiten und in den Dialog zu kommen.

    Facilitator*innen kommen zum Beispiel in Workshops und Meetings zum Einsatz. Dort arbeiten sie, im Kontrast zum*r Moderator*in, keine starre Agenda ab. Sie erleichtern der Gruppe zu einem Ziel zu kommen, indem sie ihre Dynamik achtsam lenken. Zu den Aufgaben der Facilitator*innen können gehören:

    Sie beobachten den Raum und die Menschen und hören aktiv zu.

    Sie begleiten die Gruppe zu einem für sie sinnvollen Ergebnis.

    Sie unterstützen die Gruppe bei Herausforderungen mit Hilfe von Fragen.

    Sie setzen Methoden und Kreativitätstechniken situativ ein.

    Sie ermutigen die Gruppe, sich auf Augenhöhe zu begegnen.

    Die Aufgaben der Facilitator-Rolle sind eng mit sozialer Intelligenz und Empathie verknüpft. Facilitator*innen sind weniger an einem inhaltlichen Ergebnis orientiert, sondern ermöglichen den Teilnehmer*innen aufeinander zuzugehen. Sie helfen dabei, das Wissen der Teilnehmer*innen greifbar und nutzbar zu machen. So unterstützen Sie die Gruppe darin, selbst eine Lösung zu finden. Dabei nehmen sie stets an, dass die Antworten bereits in der Gruppe vorhanden sind.

  • Im Kontext der Arbeit sind mit Feedback alle Rückmeldungen gemeint, die einer Person dabei helfen sollen, ihr eigenes Verhalten besser zu reflektieren. Feedback kann zwischen Kolleg*innen stattfinden, es kann zwischen Hierarchiestufen stattfinden (in beide Richtungen) und sich auf die Arbeitsleistung einer Person beziehen oder einen anderen Fokus haben (wie z.B. die persönliche Entwicklung).

    Je mehr Verantwortung in einer Organisation verteilt wird, desto wichtiger ist es, dass die Menschen in der Organisation einen guten Blick darauf haben, wie ihre Arbeit von anderen wahrgenommen wird. Entsprechend bekommt Feedback einen höheren Stellenwert. Viele Organisationen geben sich spezielle Meeting-Routinen, um sicherzustellen, dass genügend relevantes Feedback durch die Organisation fliesst.

  • Fehlerkultur beschreibt die Art und Weise, wie in der Organisation mit Fehlern und deren Folgen umgegangen wird. Fehler passieren in allen Unternehmen, daher hat auch jedes Unternehmen eine Fehlerkultur. Allerdings kann eine Fehlerkultur entweder ermutigend oder eher hemmend sein.

    Eine Fehlerkultur auf Augenhöhe zeichnet sich dadurch aus, dass Fehler in einem psychologisch sicheren Umfeld frühzeitig angesprochen werden und ihnen offen begegnet wird. Das Ziel ist, aus ihnen zu lernen, um sie nicht zu wiederholen und neue Erkenntnisse zu gewinnen, die dann zu strukturellen Veränderungen führen. Der Gegensatz ist eine Fehlerkultur, in der Fehler grundsätzlich negativ bewertet werden. Dort vertuschen Mitarbeiter*innen eigene Fehler oft aufgrund von Scham oder Angst vor Bestrafung. Fehler werden ignoriert, verteufelt oder sanktioniert.

    Es gibt nicht die eine Fehlerkultur. Jedes Unternehmen durchläuft einen individuellen Entwicklungsprozess und je nach Kontext variiert, welche Auswirkungen Fehler haben können und wie sicher sich Mitarbeiter*innen fühlen, Fehler anzusprechen. Beispielsweise ist es für Menschen, die struktureller Diskriminierung ausgesetzt sind oder erst seit kurzem im Unternehmen arbeiten, oft schwieriger, Fehler anzusprechen. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass das Benennen von Fehlern unabhängig von der Stellung in der Organisation für jede*n ermöglicht wird. Es sollte ein gemeinsames Verständnis geschaffen werden, wie ein Fehler entstanden ist. Auf Basis dieser Erkenntnis können dann zusammen weitere Schritte erarbeitet werden. So ein konstruktiver Umgang mit Fehlern entsteht dadurch, dass Unternehmen sich aktiv damit auseinandersetzen, was sie an ihrer Fehlerkultur verändern möchten.

H

  • Der Begriff Haltung wird häufig synonym mit dem englischen Wort Mindset verwendet. Anders als Mindset drückt eine Haltung jedoch auch eine moralische Komponente aus, die mit der physischen Bedeutung von Haltung (im Sinne von Körperhaltung) zu tun hat.

    Mindset bezieht sich mehr auf innere Glaubenssätze, eine Art, auf die Welt (und sich selbst) zu sehen. Haltung hingegen ist oft aktiver gemeint: Ich habe eine Haltung zu einer Sache, d.h. ich bin ihr zugewandt oder stehe ihr ablehnend gegenüber.

K

  • Bei der kollegialen Führung bündeln sich nicht mehr alle Führungsaufgaben und Entscheidungen bei einer einzelnen Person. Bernd Oestereich und Claudia Schröder schreiben dazu in ihrem Buch Das kollegial geführte Unternehmen – Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen: „Führung ist zu wichtig, um sie nur Führungskräften zu überlassen“. Das heißt jedoch wiederum nicht, dass es keine Führung mehr gibt und alle Entscheidungen im Kollektiv ausdiskutiert werden.

    Vielmehr wird Führung zum integralen Bestandteil der Arbeit aller Mitarbeiter*innen und Verantwortung wird kompetenzbasiert auf mehrere Schultern verteilt. Diese Dezentralisierung von Macht erfolgt oft in Form von Rollen. In der Praxis heißt das: Alle Mitarbeiter*innen binden andere autonom und eigenverantwortlich ein, um den Purpose ihrer Rollen zu erfüllen. Sie entwickeln Ziele, geben Feedback, priorisieren und treffen Entscheidungen in ihrem Verantwortungsbereich.

    Alle Mitarbeiter*innen übernehmen täglich verschiedene Elemente von Führung selbst, statt von einer*m Chef*in gemanagt zu werden. Im besten Fall werden kollegial geführte Unternehmen dadurch zu lernenden Organismen, in denen Verantwortung unter den Mitarbeiter*innen geteilt wird und wechselt.

  • Der Begriff Konflikt leitet sich von dem lateinischen Wort confligere ab, das zusammenstossen oder aneinandergeraten bedeutet.

    In der Arbeit mit Menschen entstehen häufig Konflikte, zum Beispiel in Feedbackgesprächen oder bei Kündigungen. Laut dem Konfliktforscher Friedrich Glasl ist ein sozialer Konflikt eine Interaktion zwischen Menschen, in der sich mindestens eine Person durch Unvereinbarkeiten im Denken, Wahrnehmen, Fühlen oder Wollen mit einer oder mehreren anderen Personen beeinträchtigt sieht. Differenzen haben, erzeugt also per se noch keinen sozialen Konflikt. Ob er entsteht, hängt davon ab, wie gut es den beteiligten Personen gelingt, konstruktiv mit ihren unterschiedlichen Meinungen, Vorstellungen oder Ideen umzugehen.

    Modelle wie die Gewaltfreie Kommunikation können dabei helfen, Konflikte konstruktiv aufzulösen und dabei Sach- und Beziehungsebene klar voneinander zu trennen. Wenn wir es schaffen, die Spannungen auszuhalten, die während eines Konflikts entstehen, können daraus neue Lösungen entstehen.

L

  • Der englische Begriff Leadership wird in Deutschland häufig verwendet, weil der deutsche Begriff Führung historisch belegt ist. Gerade im Kontext agiler Organisationen stellt sich häufig die Frage, ob Führung im klassischen Sinne überhaupt noch benötigt wird. Ansätze wie Holacracy betonen, dass es auch in Organisationen neuen Typs noch Führung braucht. Die verschiedenen Facetten von Führung werden allerdings mithilfe von Rollen auf mehrere Personen verteilt.

    Wichtig ist zudem, dass eine Führungsrolle in einer agilen Organisation losgelöst von der klassischen Personen-Hierarchie gedacht werden kann. Das heisst: Führung bleibt als wichtige Funktion weiterhin erhalten, die klassische Personen-Hierarchie, in der jede Person einen klaren Rang hat, verliert aber an Bedeutung.

M

  • Im Deutschen wird der Begriff Manager*in oder Top-Manager*in vor allem für höhere Führungspositionen verwendet. Die Grundidee dabei ist, dass es in einer arbeitsteiligen Welt einerseits Menschen gibt, die Pläne aufstellen und deren Durchführung überwachen (Manager*innen). Und andererseits diejenigen, die die Pläne ausführen und dabei überwacht werden (Gemanagte bzw. Mitarbeiter*innen).

    Einigen Autor*innen zufolge befinden wir uns in der Spätphase des sogenannten Manager-Kapitalismus, im dem Manager*innen grosser Unternehmen eine ungewöhnliche grosse Bedeutung innerhalb des Wirtschaftssystems zugeschrieben wurde. Sichtbar wurde das z.B. daran, dass Manager*innen-Gehälter sich in teils schwindelerregende Höhen entwickelt haben, was bedeutet, dass in einigen Organisationen Spitzen-Manager*innen das 1.000-fache des Durchschnittsgehalts beziehen. Oftmals wird kritisiert, dass das vor allem zu einer Umverteilung von unten nach oben (zu den Spitzenverdiener*innen) innerhalb einer Gesellschaft führt und somit in Summe einen negativen Effekt für die Gesellschaft hat.

N

  • New Work ist ein ursprünglich von Frithjof Bergmann in den 1970er-Jahren geprägter Begriff, der heute allerdings teils stark von Bergmanns Verständnis abweichend interpretiert wird. Bergmann ging es um ein ganz neues Arbeitsverständnis: Menschen sollten sich aus der Knechtschaft der Lohnarbeit befreien und künftig mehr Zeit für Teilhabe an der Gemeinschaft haben. Ähnlich überdenken auch Autoren wie Frédéric Laloux und Schulen wie Spiral Dynamics unser Verständnis von Arbeit und sprechen von einer gänzlich neuen Bewusstseinsstufe, auf die die Menschheit sich gerade zubewege.

    Im weiteren Sinne wird mit New Work allerdings alles beschrieben, was sich im Rahmen der Digitalisierung an Veränderungen im Kontext der Arbeit ergibt. Im schlimmsten Fall zählt dazu auch eine Arbeit, die den Menschen noch stärker einnimmt und dementsprechend weniger Raum für gesellschaftliche Teilhabe gibt, mit dem Unterschied, dass diese Arbeit nun auch von zu Hause aus geschehen kann und unter Einsatz modernster Technologien. Das Wirtschaftsmagazin brand eins brachte dieses Dilemma in einem Titel zum Ausdruck: „Neue Arbeit ... ist mehr als alte Arbeit mit Internetanschluss“.

P

  • Das Konzept der psychologischen Sicherheit hat seinen Ursprung in der Forschung über organisationale Transformation. Es wurde vor allem durch die Harvard-Professorin Amy Edmondson mit ihrer einflussreichen Arbeit flächendeckend in der Arbeitswelt bekannt. In den letzten Jahren war im Zusammenhang mit dem Konzept auch Googles Forschungsprojekt „Project Aristotle“ ein Meilenstein, in dem der Frage nachgegangen wurde, wodurch sich (innerhalb von Google) besonders erfolgreiche Teams auszeichnen. Auf Platz 1 der Kriterienliste landete psychologische Sicherheit.

    Gemeint ist damit die Qualität einer Arbeitskultur des offenen Austauschs, in der Menschen sich trauen, Risiken einzugehen und auch Fehler von sich und anderen anzusprechen. Psychologische Sicherheit beschreibt ganz konkret das kollektive Gefühl von Sicherheit, dass kontroverse Dinge besprochen werden können, ohne dass die Mitglieder der Gruppe abgewertet oder bestraft werden. Das kann das Wohlbefinden im Team stärken sowie lösungsorientiertes Denken und Handeln fördern.

    Für Edmondson ist psychologische Sicherheit etwas, das besonders Führungskräfte durch ihr Verhalten beeinflussen können. Wo psychologische Sicherheit herrscht, zeigen insbesondere Menschen in Führungspositionen sich verletzlich und sagen Dinge wie:

    Ich weiß es nicht.

    Ich habe einen Fehler begangen.

    Ich brauche Hilfe.

    Es tut mir leid.

  • Die gewonnenen Erkenntnisse aus den Teaming Checks und der vorhergegangenen Teamzufriedenheitsumfrage sind Denkanstösse für Veränderungsprozesse. Damit sie nicht einfach in einer Schublade landen und verstauben, ist es wichtig, sich damit auseinanderzusetzen. Dies macht ihr in eurer 4er-Gruppe - schliesslich seid ihr alle Expert:innen und könnt so gegenseitig von euren Erfahrungen profitieren. Das Ziel dabei ist es, die Sichtweisen der Kolleg:innen einzuholen und euch gegenseitig zu unterstützen.

    Wichtig: Die Austausche in eurer 4er-Gruppe sind ein “Safe Space”. Alles, was ihr untereinander besprecht, wird vertraulich behandelt und gelangt nicht nach draussen. Nur so könnt ihr euch den Themen, die während der Challenge aufkommen, wirklich stellen.

R

  • Du bist Teil einer Peergruppe von vier Führungskräften und bringst in den gemeinsamen Austauschen deine Erfahrungen und Ergebnisse ein. Eine Person eurer Peergruppe bestimmt ihr selbst als Moderator:in.

  • Als Leader setzt du dich mit deinem eigenen Team zusammen und tauschst dich mit ihnen über TEAMING CHECK und vorhergegangene Teamzufriedenheitsumfrage aus.

  • Als Leader bist du Teilnehmende:r des Trainings. Du beschäftigst dich in deinem Tempo mit den digitalen VUC^its, kannst bei Bedarf dich in der Library mit gewissen Themen vertiefen und lässt dich anregen, probierst aus, reflektierst, nimmst mit.

  • Eine Person eurer Peergruppe bestimmt ihr selbst als Moderator:in. Als Moderator:in sorgst du dafür, dass die Peeraustausche stattfinden, bist mit dem Ablauf des Austauschs vertraut, hast die Zeit im Überblick und stellst die schriftliche Dokumentation beim Beantworten der vorgegebenen Fragen sicher.

S

  • Im Kontext von New Work bezeichnet Selbstorganisation Formen der Zusammenarbeit, die keiner Top-down-Planung und -Kontrolle folgen. Selbstorganisierte Systeme basieren also nicht auf starren Hierarchien, sondern steuern sich aus sich selbst heraus. Dabei sollen Verantwortlichkeiten und Entscheidungsmacht transparent und kompetenzbasiert verteilt werden.

    Massgabe für eine funktionale Selbstorganisation ist oftmals die Ausrichtung auf ein klares, gemeinsames Ziel. An diesem werden sowohl alle Entscheidungen als auch die Organisationsprinzipien selbst ausgerichtet („Gut ist, was dem Purpose dient“).

  • Selbstreflexion bedeutet, über das eigene Denken, Fühlen und Handeln nachzudenken. Sie kann zu mehr Achtsamkeit („Wie empfinde ich?“), mehr Selbstwahrnehmung („Was mache ich?“) und Selbsterkenntnis („Wer bin ich und was will ich?“) führen.

    Selbstreflexion war und ist weniger essenziell in der traditionellen Arbeitswelt, in der Menschen überwiegend Anweisungen ausführen und wenig Verantwortung für das eigene Handeln übernehmen. In der Neuen Arbeitswelt gewinnt Selbstreflexion an Bedeutung, da flexible Rollen entstehen und Individuen eigenverantwortlich durch eine komplexe Welt navigieren müssen. Sie sollen wertschätzendes Feedback geben und annehmen, Spannungen wahrnehmen und ihre Rollen und Prozesse verändern. Damit sie sich dabei immer mehr auf sich selbst verlassen können, braucht es Selbstreflexion.

    Die einfachste Form von Selbstreflexion ist das blosse Nachdenken im Stillen. Aber sie kann auch schriftlich, mithilfe eines Tools oder im Dialog mit einem*r Coach oder einer Gruppe stattfinden. Häufig hilft der Blick von aussen dabei, mehr über das eigene Verhalten und die Wirkung auf andere zu verstehen. Selbstreflexion sollte nicht nur einmalig oder gelegentlich betrieben werden, sondern als ein dauerhafter Prozess gesehen werden.

  • Soft Skills sind soziale Kompetenzen wie beispielsweise Geduld, Kommunikation und Teamwork.

    Hard Skills sind erlernbare Fähigkeiten, die sich leicht quantifizieren lassen. Dazu gehören zum Beispiel Qualifikationen wie Abschlüsse, die Anzahl der Sprachen, die eine Person spricht und die Länge ihrer Berufserfahrung. Hard Skills lassen sich meistens durch Zeugnisse, Titel oder Eignungstests nachprüfen.

    In Bewerbungsprozessen spielen sowohl Soft als auch Hard Skills eine Rolle. Das Problem bei der Benennung: Die Unterscheidung in „weich“ und „hart“ kann implizieren, dass Hard Skills wichtiger sind. Aber nur weil sich soziale Kompetenzen schwieriger messen lassen, sind sie nicht weniger wichtig. Besonders in einer Arbeitswelt, in der Emotionen und Selbstführung mehr Raum bekommen, sind soziale Kompetenzen bedeutender denn je. Wir empfehlen deshalb, die Unterscheidung ganz wegzulassen und zusammenfassend den Begriff Essential Skills zu verwenden.

  • Der deutsche Begriff Spannung hat – anders als das englische Wort Tension – oft eine negative Konnotation. Im Kontext des neuen Arbeitens meinen wir damit eine neutrale Spannung im physikalischen Sinn: also eine Spannung in der Art eines Energiepotenzials, das noch nicht freigesetzt wurde.

    Alle Menschen tragen ständig Spannungen in sich, beispielsweise in Form von Ideen, Fragen oder Emotionen. All diese Spannungen können als Treibstoff der Veränderung genutzt werden, indem sie über proaktives Handeln in kleine Umgestaltungen übersetzt werden. Daher empfehlen wir, Spannungen jeglicher Art als etwas Positives zu sehen.

    Bei neue Narrative arbeiten wir mit fünf Kategorien von Spannungen, die an Holacracy angelehnt sind:

    1. Informationen holen

    2. Informationen teilen

    3. Resonanz holen

    4. Projekt anfordern

    5. Neue Rolle/Regel

    Die ersten vier Kategorien werden im Sync-Meeting bearbeitet. Das sind Spannungen, deren Lösung ich zum schnellen Weiterarbeiten im operativen Alltag brauche. Die fünfte Kategorie gehört ins Governance-Meeting: dort bearbeiten wir Spannungen, die Prozesse und Strukturen der Organisation ändern. Meistens betrifft das mehrere Menschen, weshalb ihre Perspektive integriert werden sollte.

T

  • Der Teaming Check ist das Herzstück der Kulturentwicklung und erfolgt entlang von 8 Dimensionen, die für eine effiziente und positive Zusammenarbeit wichtig sind: 1. Strategie & Ziele, 2. Erwartungen, 3. Ergebnisse, 4. Selbstverantwortung, 5. Fragen, 6. Wertschätzung, 7. Feedback, 8. Verlässlichkeit.

    Anhand dieser Dimensionen füllen du und dein Team eine Umfrage aus und holt ihr damit die Perspektive der Führungskraft, also dir, als auch die deines Teams ein. So werden Abweichungen zwischen deinem Selbstbild und dem Fremdbild deines Teams aufgedeckt. Das Ziel ist es, die Entwicklung während deiner 66-tägigen Challenge sichtbar zu machen und die Abweichungen zwischen den beiden Einschätzungen zu verringern.

  • Die 8 Teaming-Dimensionen sind für die Zusammenarbeit im Team von Bedeutung. Es handelt sich um die Dimensionen 1. Strategie & Ziele, 2. Erwartungen, 3. Ergebnisse, 4. Selbstverantwortung, 5. Fragen, 6. Wertschätzung, 7. Feedback, 8. Verlässlichkeit. Sie bilden die Basis für die Teamperformance-Messung (Teaming Check). Nach diesen 8 Dimensionen ist auch die Library aufgebaut. Die Definitionen der Dimensionen findest du auf der Library-Startseite.

V

  • VUCA ist das Lieblingswort von Organisationsentwickler*innen, um die Herausforderungen zu erklären, vor denen viele Organisationen in einer zunehmend digitalisierten Welt stehen: Es ist ein Akronym, das sich aus den Worten volatility (dt. Votalität), uncertainty (dt. Unsicherheit), complexity (dt. Komplexität) und ambiguity (dt. Mehrdeutigkeit) zusammensetzt.

    In der sogenannten VUCA-Welt verändert sich die Umwelt von Organisationen so schnell und unvorhersehbar, dass es nicht mehr ausreicht, einen Plan zu machen, und diesen konsequent zu verfolgen. Wer als Unternehmen in der VUCA-Welt bestehen will, braucht stattdessen die Kompetenz, die eigene Umgebung ständig zu beobachten, Abhängigkeiten zu verstehen, neue Chancen zu erkennen und sich schliesslich adaptiv an die neuen Bedingungen anzupassen.

  • Nach dem Opening Workshop folgt eine fast 3-monatige Phase der Verankerung, in welcher ihr durch digitale Impulse, die neuen Ansätze im Alltag anzuwenden, begleitet werdet.

    Die Inspirationen knüpfen an den Inhalten aus dem Opening Workshop an und unterstützen die konkrete Arbeit an den 8 Teaming-Dimensionen. Als Leader gewinnst du dadurch wichtige Erkenntnisse über dich und dein Team. Zur Vertiefung könnt ihr zudem in Konzepte und Modelle in der Library eintauchen.

  • Das Social Learning setzt auf den gemeinsamen Austausch. Einerseits zwischen deinen Peers und dir in den Peeraustauschen, wo ihr Spannungsfelder und eure jeweiligen Fortschritte teilt und diskutiert.

    Andererseits zwischen deinem Team und dir durch den Teaming Check, der dann gemeinsam diskutiert wird.

  • Verteilte Führung bedeutet in der Regel, dass die Führungsverantwortung innerhalb eines Teams in mehrere Rollen aufgeteilt wird. Diese Rollen können je nach Kompetenzen und zeitlicher Verfügbarkeit von mehreren Personen besetzt werden. Gelegentlich werden solche Führungsrollen auch rotiert.

    Beispiele für Rollen in einem System verteilter Führung sind die Lead oder Facilitator-Rolle aus Holacracy oder auch die Rollen Scrum-Master und Product Owner in Scrum. In vielen Organisationen wird auch das Coaching von Teammitgliedern als Führungsrolle verstanden und entsprechend als eigenständige Rolle vergeben.

W

  • Beinhaltet die flankierenden, gemeinsamen Treffen vor und nach der Digitalen Verankerung (66-tägige Challenge). Das erste Treffen ist der 2-tägige Opening Workshop vor Ort. Er hat zum Ziel, eine gemeinsame Basis für Führungsarbeit & Kultur zu legen sowie Leitplanken für Führung & Zusammenarbeit zu entwickeln. Das zweite und letzte Treffen ist der Wrap up Workshop, wo nochmals gemeinsam auf die letzten Wochen zurückschaut wird.